1．経営幹部・実習生指導者様「異文化適応研修」

お勧めをしているお客様

技能実習生を現に雇用をしている企業の経営幹部及び実習生指導者のみなさま

 

期待できる効果

①異文化理解と異文化適応

②職場における日本人従業員と実習生の信念対決によるトラブルの解消

④貴社の現場の効率化と作業品質の向上

 

教育内容

①異文化理解と異文化適応のための講義及びワークショップ

②やさしい日本語を通しての基本語彙の習得

③やさしい日本語による作業実習

 

導入お勧めの理由　「カルチャーショック対応は重要な経営課題」

いくら求人募集をしても、人が入ってこない職場に新しく人が入ってくる。しかも若い従業員。

10ヵ月前に採用して、6か月間研修を受けて入社してくる。

そう、外国人技能実習生です。

従業員のみんなは、毎日カレンダーを見ながら入社してくる日を待っています。

昼休みになると入社してくる技能実習生の話になります。入ってきたらこれをしてやろう、あれをしてやろう。みんな楽しみに待っています。

待ちに待ったある日、実習生が職場に来ました。

「こんにちは。わたしはグエン・ティ・ホアです。よろしくおねがいします。ありがとうごじゃいました。」

緊張した面持ちで片言の日本語を話す若いベトナム人に初めてご対面です。

入社の初日は、通訳さんが一緒に来て、明日から行う作業の内容を通訳しながら実習生に教えてくれました。

翌朝、出社した実習生にいよいよ仕事をしてもらおうと、作業場に連れて行きました。

作業の仕方をやって見せて、「さあ、やってみてグエンさん」。

でもグエンさんは、仲間の方を見て「なんて言っているのこの人？」を言う表情をしています。

作業指導をする責任者は、ジェスチャーを大いに交えながら教えようとします。

「そう。こう。ちがう。あかんな。こうや。ええよ。ええよ。あぶない。オッケイ、オッケイ。」

2時間頑張って教えました。どっと疲れました。事務所に戻って上長に言いました。

「全然日本語を話せませんよ。あの子ら」。

そうなんです。実習生はほとんど日本語が話せないんです。監理団体の人が「今度来る3人の中でかなり話せる子がいるんです。グエンさんと言います」と言っていたグエンさんがあいさつ以外には日本語は話せないんです。

実習指導責任者の「最初のびっくり」です。

1ヵ月して何とか一人でできる作業を覚えました。効率や品質は、実習生の時給の半分くらいの時給で働いているパートさんの半分くらいです。半分の半分なので技能実習生の時間単価はパートさんの4倍くらいの感じです。

さらに、実習生は作業をしながら実習生同士でおしゃべりをします。歌を合唱します。通勤の途中で畑の柿木から下記を取って食べます。

アパートの空きスペースにネギを植えます。寮の掃除当番をさぼります。公園の池の鯉を取って食べます。エアコンの暖房を30度に設定します。冷房は18度に設定します。いくら注意しても治りません。

機械を壊しても報告しないで帰ります。「ワタシは残業をしたいです」とあれほど言っていたのに、週3日残業をさせると疲れたと言って不満を言います。でも日本語は全然上手になりません。

最初はあれほど来日、入社を待っていた技能実習生。グエンちゃん、ビン君と呼んでいた日本人の従業員が「あいつら」と実習生を呼び始めます。

実習生も実習生だけで固まって自分たちのペースで作業をしています。監理団体にクレームを出し、注意をしてもらっても、治りません。

この状態をカルチャーショックと呼びます。

ここに、職場に置いての、日本人とベトナム人の信念対決が発生します。

日本人従業員の間からは「ベトナムに帰ってもらったら？　チェンジチ、チェンジ」という声も聞こえ始めます。

そんなことできるはずがありません。

知っていますか。実習生の監理責任は、実習実施者である企業側にあるんです。

クビにでももしたら、貴社の監理責任が問われてしまいます。

でも考えてください。あなたが実習生に対して思っていると同じ程度に、実習生もあなた方に対して同じ不満を持っているんです。

人間は今まで生きてきた過程で体験したことによって、メンタルモデルという、いわば独自の物の考え、視点ができているのです。

ですので、同じものを、同じときに、同じ場所で見たとしても、実習生と日本人は別なものを見ているのです。

柴犬を見ました。【日本人：かわいい】【ベトナム人：おいしそう】という具合です。

このメンタルモデルの厄介なとことは、自分のメンタルモデルを自分では気が付かない事なのです。

つまり、同じものを見たら、みんな自分と同じように見えていると、何の疑いもなく考えているのです。

北海道の人と関西の人ではものの考え方に相違があります。18歳の若者と54歳のおじさんではメンタルモデルに違いがあるのです。

ましてや、ベトナム人の20歳の人と日本人の35歳の人とでは大いに違っています。

民族衣装、代表的な食べ物、人気のあるアニメ等のように、「見える文化」、「大きな文化」については、お互いに事前に「文化が違うから」と、ある程度の心構えと相互理解ができるので大きな対立にはなりません。

怖いのはそれらの場面ではありません。お互いの信念対決を発生させるような文化の違いなんです。

これらの信念対決が発生する、場面のこと、原因のこと、対応の仕方のことを知って、それに対応する訓練をしない限り、実習生を雇用している貴社の生産効率や作業品質が向上することはありません。ましてや現場に平和は訪れません。

「カルチャーショック」という言葉は日本では軽い意味で使われています。例えば「アメリカでトイレにったら、個室の扉の下の方が30㎝くらいないんだぜ。いや～あれにはカルチャーショックを受けたよ」という具合です。つまり見える文化についての話だけに使われているのです。

でもカルチャーショックというものはもっと深刻な状態を指すんです。体調を崩したり、直接の相手だけではなく日本人全体に憎しみを持ったり、日本の国自体に憎しみ持ったりする場面を指すんです。

カルチャーショックは御社が対応すべき重要な経営課題です。

カルチャーショックは、3ヵ月から半年くらいで何となく、「それなりに」落ち着くことが多いとは思いますが、2年先3年先の実習の最後の最後まで治らないカルチャーショックも多く存在します。

御社の現場で、「技能実習生のやる気が下がっている」、「先輩従業員の作業指示を技能実習生が無視する」、「寮の使い方が汚くなってきた」などの状況はありませんか？

心当たりがおありでしたらさくらのまなびにご相談ください。

さくらのまなびは御社の思いに寄り添います。

 

 

＊なお、“さくらのまなび“の教育は少し特殊であるため誰でもが講師やファシリテーターとして教育に当たれるわけではありません。その関係で研修や勉強会をお受けできるのは1週間に2社のみとなっています。研修をお待ちいただくケースが発生する場合があると思われます。申し訳ありませんがご了承願います。